روندهای پرشتاب رقابتی در محیط های ملّی و جهانی،اطلاعات را به شاهرگ حیاتی سازمانها تبدیل کرده و اطلاعات دقیق،مناسب،با کیفیت و بهنگام،مبنای اصلی تصمیم های مدیریتی در سطح استراتژیک،عملیاتی و اجرایی است.سرعت پیشرفت تکنولوژی اطلاعات و امکان بهره مندی از آن در سطوح مختلف،قابلیت دسترسی به اطلاعات را بالا برده و حجم بالایی از اطلاعات را در اختیار کاربران قرار می دهد.در چرخه اطلاعات،داده های لازم و مناسب جمع آوری و پردازش شده و با شکل مطلوب در بین سطوح مختلف کاربران توزیع می شود.سیستم های اطلاعات عملیاتی و مدیریتی به منظور تهیه و توزیع اطلاعات با شکل مطلوب،در زمان مناسب،با کیفیت و دقت،با توجّه به نوع کاربرد و نوع استفاده،طراحی و پیاده سازی می شوند تا از اغتشاش اطلاعاتی جلوگیری بعمل آید.با این مقدمه می خواهیم در این مجال نقش اطلاعات در سیستم کسب و کار جامع را تشریح کنیم و به اهمیت فنّاوری اطلاعاتی که خوب مدیریت شده باشد،برای بقاء وشکوفایی سازمان ها و صنایع مختلف پی ببریم.برای همه مدیران یک نیاز اساسی وجودداردکه تشخیص دهند کارآیی (انجام درست کارها)می تواند خیلی با اثر بخشی (انجام کارهای درست)متفاوت باشد.روند تمرکززدایی اختیارات،ودر همان حال افزایش کامپیوترهای شخصی و مجموعه های نرم افزاری منجر به ایجاد"جزایر بهره وری"گردیده به طوریکه هر قسمت یا مدیر آن قسمت،بهره وری را به تنهایی و جدااز دیگران در سازمان بهبود بخشیده است.امّا سوالی که در ذهن نگارنده مطرح شده،اینست که در نبود یک استراتژی فنّ آوری اطلاعات (IT )چه کسی می داند افراد(پرسنل)، کارآیی و اثربخشی در کار دارند یا خیر؟
نخست واژِۀ اطلاعات و داده را برای روشن شدن موضوع مورد غور و بررسی قرار می دهیم.همانطور که گفته شد؛اطلاعات،رگ حیاتی سازمان یا به عبارتی کسب و کار است.بدون اطلاعات،هیأت مدیره(مغز شرکت)نمی تواند تصمیم کلیدی بگیرد.بدون اطلاعات،قسمتهای خرید،پرسنلی،مالی(دهان،قلب،شش ها)نمی توانند منابع مورد نیاز را برای ادامه حیات سازمان بدست آورند.داده ها ممکن است مجموعه واقعیت منفرد،خام وتصادفی شمرده شوند. لازم است فرف مهمّی بین داده ها و اطلاعات قایل شویم.امروزه داده ها روی انواع وسایل،شامل کاغذ و فیلم و نیز دیسک های نوری و مغناطیسی ضبط می شوند.داده های ضبط شده ممکن است هر گونه فرم سمعی بصری را به خود بگیرد،شامل متن،تصویر(ثابت،متحرک)و صدا.تنها زمانی اطلاعات بدست می آید که داده های مربوط انتخاب،سازماندهی و به طرز مناسبی جمع بندی شوند.اطلاعات مدیریت،مجموعه ای از واقعیت ها است که برای مدیریت می تواند مفید باشد.اطلاعات هر چه دقیق تر باشد بهره وری کل سیستم را افزایش می دهد.برای این منظور سیستم اطلاعاتی مدیریت به روشهای جمع آوری داده ها،ذخیره سازی،پردازش و تولید اطلاعات مدیریتی توجه دارد.در یک شرکت مدرن،اطلاعات به موقع و دقیق برای تصمیم گیری کار آمد و اداره منابع،حیاتی است.بنابراین مشارکت تمام سطوح مدیریت در بهره برداری از امکانان بالقوّه اطلاعات و تبدیل آن به دانش فنّی،ضروری است.
چرخۀ اطلاعات:
بخش عظیمی از جریانهای اطلاعاتی،حاصل سیستم های برنامه ریزی و گزارش دهی مستمر یک شرکت هستند.مدیریت برنامه های دوره ای(معمولاً سالیانه)رابرای دوره آتی برقرار می کند.سپس نتایج عملیات،بازخورد می شوند.آنچنان که لازم است جمع بندی و نسبت به برنامه،مورد سنجش قرار می گیرند.بر پایه عملکرد واقعی در مقابل عملکرد برنامه ریزی شده،از سوی مدیریت هر اقدام اصلاحی که برای تحقق اهداف سازمانی ضروری دانسته شود،اتخاذ می شود.علاوه بر اطلاعات روز مرّه که باید قابل دسترس مدیریت باشد،نظیرگزارش از عدم موجودی در انبار،درخواست های مشتری و...در موقعیت هایی نیز مدیریت به اطلاعات دقیق و به موقع دسترسی ندارد .مثل؛عملکرد ضعیف واحد فروش و...مواردی که به آنها اشاره شد جنبه های استراتژیک سیستم های اطلاعات مدیریت را مورد تأکید قرار می دهد.نگارنده معتقد است اعم شکست های سازمانی در عرصه رقابت کسب وکار،مخصوصاً شرکت های متوسط و کوچک به دلیل ضعف سیستم های اطلاعاتی در سطح عملیاتی (عدم توانایی تشخیص کم شدن فروش،عدم توانایی تشخیص رشد هزینه ها،و یا قصور در پیش بینی ایجاد اختلال در نقدینگی)می باشد.اینجاست کهMIS هر مدیری را از عوامل بحرانی موفقیت(critical success factors )آگاه (به عنوان مثال جریان نقدینگی)واطمینان حاصل می کند که اطلاعات با کیفیت وبه موقع برای اداره کردن همان عوامل در دسترس قرار گرفته است.
هوشمندی شرکت:
هر چندچرخۀ اطلاعات شرکت را زنده نگاه می دارد،ولی در مورد رقابت کردن و رشد کار زیادی را انجام نمی دهد.مجموعۀ گزارش های روزانه،باید اطلاعات مورد نیاز افراد کلیدی و تصمیم گیرنده چه در داخل و چه در خارج از شرکت را پوشش دهد،تا اقدامات کارا و اثر بخش جهت افزایش بهره وری صورت گیرد.پس بایدبازنگری اطلاعات شرکت با تعریفی از شبکه ارتباطی آن،بخش های کلیدی (واحد هاو اشخاص)،سیر اطلاعات بین آنها و روش هایی که برای رساندن اطلاعات به کار برده می شود،آغاز گردد.بندرت دیده می شود که این شبکه های ارتباطی به شکل سازمان یافته برنامه ریزی یا نگهداری شده باشند.می توان خیلی ساده با برداشتن حصارها و نشان دادن کلّیۀ اسنادومسیرهای آن،عدم کارآیی اطلاعات پراکنده را محرز کرد که این مهم نقش مدیریت درست اطلاعات را در ارتقای بهره وری سیستم،نشان می دهد.
حافظۀ شرکت:
هر سازمانی نیاز به ذخیره کردن اطلاعات در مورد مشتریان,عرضه کنندگان،محصولات،فرآیندها و غیره دارد که فوراً قابل دسترس برای تصمیم گیرندگان باشد.در اغلب مواقع این کار هنوز به همان شکل ابتدایی،بایگانی کمدی و کارت های ثبت انجام می شود.خوشبختانه امروزه شاهد آنیم ثبت اطلاعات در سازمانها ،برای جلوگیری از عقب ماندگی،بطور فزاینده ولی آهسته در حال تبدیل شدن به پایگاه داده های الکترونیکی است.سازمانهایی که از یک مدیریت اطلاعات قوی برخوردار باشند بدون شکّ دوران رشد طولانی خواهند داشت.
مدیریت اطلاعات:
همانطور که می دانیم مدیریت اطلاعات عبارتست از:
1-تبدیل اطلاعات(convertion)
2-ذخیره سازی(storage)
3-پردازش اطلاعات(processing)
4-تبادل اطلاعات(communication)
5-تحلیل اطلاعات(analyzing)
برای اینکه در حداقل زمان ممکن و با حداکثر دقّت بتوانیم اطلاعات پیرامون خود را مدیریت کنیم،نیاز به ITیا همان فنّاوری اطلاعات داریم.ITبر گرفته از دو تفکّر 1-وقت شناسی(Punctualism)و2-تفکّر دقّت(Accuracy)است.فناوری اطلاعات در واقع تمامی اشکال فناوری ساخت،ذخیره سازی،تبدیل و بکارگیری اطلاعات در اشکال گوناگون می باشد.ITابزار و مکانیسم تغییر(changing)از(Data)به دانش(knowledge)است.
چرا این دوران عصر اطلاعات لقب گرفت؟
شاید در ذهن خیلی از افراد این سوال پیش آمده که چرا ITدر این دوران تا این اندازه حساس و پر اهمّیت جلوه نموده است؟
به نظر نگارنده، علت اصلی این رخداد این است که دامنه انتخاب در ابعاد مختلف زندگی توسعه پیدا نموده است و از آنجا که لازمۀ هر انتخاب شناخت و آگاهی است،نیاز بشریت به اطلاعات افزایش محسوسی یافته است.حاصل این رخداد توسعۀ منابع تولید کنندۀ اطلاعات ودر نتیجه افزایش اطلاعات پیرامون ما می باشد.اهمیت فناوری اطلاعات به عنوان ارایه دهندۀ شیوه های مدیریت اطلاعات از اینجا نشأت گرفته است.در یادداشت بعدی به نقش ،اهداف،تأثیرو محور های کاربردی IT می پردازیم.
سیستم های ارزیابی و برتری سازمانی
برای آموختن دربارۀ برتری سازمانی،این امکان وجود دارد که جایزه های مشهور ملّی یا بین المللی را بررسی کنیم،مانند جایزۀ دمینگ در ژاپن،جایزۀ مالکوم بالدریج در ایالات متحده وجایزه ملّی کانادا. اگر چه تفاوتهایی در سیستم اعطای این جوایز وجود دارد،ولی استانداردهایی که برای انتخاب دریافت کنند گان به کاررفته اند،در اصول مشابهند.
سیستم جایزه ژاپن:
در ژاپن،عملکرد داوطلبان دریافت جایزه دمینگ،در 6 زمینه بررسی می شود:
شاخصهای مدیریت،کیفیت،کمیّت و تحویل،ظرفیت فنّی و توسعه ای،توسعه منابع انسانی و روحیۀ کارکنان،و ایمنی.شاخصهای مدیریت عبارتند از:فروش،سود عملیاتی،ارزش خالص،نقطۀ سربه سر،سطح وام گیری،سرعت گردش موجودی انبار،کاهش هزینه،ارزش افزوده،نسبت فروش به کارمند و ستانده به ازای هر کارمند.در زمینۀ کیفیت:سهم بازار،نرخ شکایات،نرخ بازده،نرخ خرابی،رضایت استفاده کننده،نسبت نقص در فرآیند و سایر نسبتهای مربوط به صنعت فعالیت داوطلب بررسی می شوند.در زمینه کمیّت و تحویل:اطلاعاتی مانند ستانده،تعداد موارد نقض عهد در قرار دادهای تحویل،تعداد موارد تأخیر در تحویل،تعداد موارد نقض در کالاهای تحویل داده شده،نسبت تطابق تحویل و زمان تحویل بررسی می شوند.برای بررسی ظرفیت های فنّی و توسعه ای افزایش خطوط تولید،سهم محصولات جدید در کلّ فروش،تعداد محصولات جدید،دورۀ توسعه آنها و نیز ارزیابی محصولات در بازار بررسی می شوند.در زمینۀ توسعه منابع انسانی و روحیۀ کارکنان:تعداد پیشنهادها،مسایل حلّ شده توسط گروهای کیفیت و تعداد اختراعات ثبت شده بررسی می شوند و نهایتاً در زمینۀ ایمنی:در بارۀ تعداد حوادث در واحد زمان و شدّت سختی کارو نیز تعداد و نوع حوادث تحقیق می شود.
سیستم جایزه ملّی کانادا:
در حالی که در ژاپن پاداش برای کلّ عملکرد طی 6 سال گذشته داده می شود(از طریق راهنمایی و زیر نظر داشتن دقیق شخصی،با بازرسان تعیین شده برای سه سال که با بازنگری مستندات سه سال قبل از آن پیگیری می شود)،جوایز ملّی کانادا برای برتری در کسب و کار به محورهای مجزایی تقسیم شده اند که عبارتند از: کار آفرینی،محیط زیست،طراحی صنعتی،نوآوری،اختراع،همکاری نیروی کار،مدیریت بازار یابی و کیفیت.حال بعضی از این محورها را بررسی می کنیم.پاداش کارآفرینی به کارفرمایانی داده می شود که دستآوردی برجسته در آغازتحّول یا تغییر اساسی در اقدام به کسب و کاری مستقل داشته باشند و معیاری بالا در رهبری،جسارت و خلاقیت را در مقابله موفّق با شرایط جدید و پیش بینی نشده نشان بدهند.کیفیت هایی که بررسی می شوند عبارتند از رویکردهای راهبردی و نوآورانه،تعهّد کارکنان،روش مدیریت ونتایج حاصل از آن و نیز تأثیر اقتصادی.
جایزه طراحی صنعتی به طرحی برجسته از تولید کنندگان محصولات کانادایی تعلّق می گیرد.در این زمینه به رویکرد جمعی در طراحی محصول،در ارتباط با پژوهش بازار،هویت محصول،زیبایی،انتخاب موادّاولّیه،فرآیند ساخت و بازار یابی تأکیدمی شود.در همین زمینه فرآیند طراحی و توسعه،کارکرد کالا و کیفیت آن،راحتی استفاده کننده،نوآوری و تأثیرهای تجاری بررسی می شوند.جایزه اختراع به ابتکاری بر جسته با اهمّیت علمی یا فنّی عمده و قابل توّجه داده می شود که در شکل گیری و توسعه،پیشرفت یک فرآیند،کالا یا تکنولوژی،نقش داشته باشد.استحقاق علمی،فنّی و تجاریِ اختراع نیز سنجیده می شود.جایزه بازار یابی به خلاقیت و نوآوری برجسته در تمام جنبه های بازاریابی،از جمله پژوهش بازار،برنامه ریزی و اجرا و نتایج آن بررسی می شوند.پاداش برای بهبود برجسته در فرایند،کالاها یا خدمات که از طریق برنامه ریزی مؤثر،شرکت فّعال تمام کارکنان در کارها و دستیابی به نتایج ماندگار در دراز مدّت داده می شود.به همین نحو،جایزه کیفیت به دستاوردهای برجسته در زمینه کیفیت کالا ها،خدمات و نیز کلّ مجموعۀ عملیات اجرایی در کسب و کار،با تعهد به بهبود مداوم کیفیت تعلق می گیرد.تکیه بر درگیری کاری کلّ کمپانی،موفقیت در بازار و افزایش سطح رضایت مشتری است.
سیستم جایزه در آمریکا:
شاخصهایی که برای داوطلبان جایزه مالکوم بالدریج استفاده می شوند،عبارتند از:رهبری 10درصد،اطّلاعات و تحلیل 6 درصد،طراحی راهبردی کیفیت 9 درصد،التزام به منابع انسانی 15 درصد،تضمین کیفیت کالا ها و خدمات 15 درصد،نتایج کیفیت 15 درصد و رضایت مشتری 30 درصد.در رهبری دربارۀ درگیری صمیمانۀ مدیریت ارشد در توسعۀ راهبرد کیفیت و روابط نزدیک این مقامات با مشتری ها به عنوان یک عامل کلیدی قضاوت می شود.از نظر اطلاعات و تحلیل،ارزیابی ها بر اساس تلاش در تشخیص و تعیین ابعاد کیفیت در تمام زمینه های کسب و کار صورت می گیرد و نیز تحلیل و انتشار پیوسته اطلاعات در سراسر شرکت بررسی می شود.بر کارکرد رسمی برنامه ریزی کیفیت،نظیر برنامه ریزی راهبردی کیفیت تأکید می شود.وجود راهکارهای پی گیری جامع برای ایجاد ارتباط بین برنامه ریزی و اجرا لازم است.در واقع،همۀ کارکنان شرکت باید درگیر این بهبود ها باشند.بر حل مسئله با تأکید بر تلاشهای تیمی(گروهی)تکیۀ زیادی می شود.آموزش باید به نحو گسترده ای در تمام زمینه ها در دسترس باشد و در عین حال باید ارتباط نزدیکی با عمل داشته باشد.تضمین کیفیت باید از فرایند عملیات اجرایی جدایی ناپذیر باشد و در هر دو بخش تولیدی و غیر تولیدی صدق کند.نتایج حاصل،بر حسب رضایت مشتری،باید واضح باشند.باید برای سنجش کیفیت سازمان های رقیب و ارزیابی کیفیت نهایی تلاش شود تا امکان بهبودهای مداوم در بهره وری به وجود آید.جایزه مالکوم بالدریج تاریخی کوتاه دارد ودریافت کنندگان آن اندکند،ولی بررسی نشان می دهد که برندگان این جایزه در مشخصات زیر مشترکند:سطح بالای اهداف کیفیت،برقراری استانداردهاومعیارها،کوتاهی زمان عکس العمل،سیستم بازخورد مؤثر با مشتری،سمت گیری انتخاب سنجشهای کمّی برتر وسرمایه گذاری های عمده روی منابع انسانی.واضح است که در میان صاحبان مشاغل در آمریکا،که مخاطب این جایزه هستند،توافقی عمومی وجود دارد که کیفیت عاملی کلیدی است که به آنها توانایی بهبود عملکرد و بهره وری و امکان حضور رقابتی در بازار جهانی را می دهد.
استاندارد های رایج:
زمینه های مشترک سیستم های جایزه برتری در کسب و کار که سازمان های گوناگون آن را طرح کرده اند،صرفنظر از کشورها،عبارتند از:
الف:سیاستهای رشد مدار و رفتار مبتنی بر رضایت مشتری
ب:سازماندهی کار تیمی با تأکید بر روابط همکاری مدیریت-نیروی کار و توسعه منابع انسانی
ج:تنوع در خطوط تولید وتلفیق عملیات اجرایی
د:ظرفیتهای تحقیق و توسعه
شرکت هایی که ظرفیتهای برجسته ای در این زمینه داشته باشند،حتماً به صورتی مستمر،در بازار کسب وکاررشد و عملکرد بالایی خواهند داشت. پایان
بهره وری و کیفیت:زمینۀ تاریخی
تاریخ نوع بشر ثبت تنازع بقاءوکوشش،برای دستیابی به کیفّیتی بهتر در زندگی است.تا زمانی که تکنولوژی ناوبری،کشتی سازی،تولید جنگ افزار،ماشین بخار،الکتریسیته و ماشینهای الکتریکی توسعه نیافته بود،سرانۀ تولید ناخالص داخلی((GDPافزایش زیادی نداشت.با وسعت محدود زمین ها و سیستم های ابتدایی تولید سرمایه،رشد تولید ناخالص داخلی،همپای رشد جمعّیت نبود.
مردم،برای افزایش ستانده خود،راهی جزء کار بیشتر و سختر نداشتند.به کار بردن تکنولوؤی جدید و دارای توان تولید انبوه،امکان رشد بهره وری بیش از سطح معیشت را،بدون افزایش ساعات کار،ایجاد کرد.سوداگران تجاری دریافتند که حداکثر استفاده مؤثر از تکنولوژی در ساختارهای سازمانی معینی ممکن می شود.به این ترتیب نهادهای اقتصادی به ابزارهای مؤثری برای ایجاد«ارزش» بیشتر از منابع موجود تبدیل شدند.با پیدایش تولید کنندگان اجناس تقلیدی(تکثیر پذ یر) و رقابتی که متعاقب آن در بازار ایجاد شد،رشد چرخه ای مبتنی بر تکنولوژی در اقتصاد به وجود آمد.برتری سازمانی نیز از توانایی مدیریت برای یکپارچه سازی تدابیر و منابع پدیدار شد و این برتری،از طریق احیای تکنولوژی سنتی و ایجاد تکنولوژی جدید، به منبع مهّم بقاء تبدیل شد.با این که اهمّیت ایجاد« ارزش » بیشتر از منابع در دسترس، یک اصل اقتصادی شناخته شده بود،این اصل از نظر بهره کشی از نیروی کاروتقسیم ثروت،موضوعی سیاسی به نظر می رسید ودر پیامد آن جهان به دو اردوگاه،یعنی بازار صنعتی و اقتصادهای برنامه ریزی شده متمرکز،تقسیم شد.
ایالات متحده امریکا ،با در اختیار داشتن سرزمین های گسترده و منابع طبیعی ،تجمع سرمایه و سوداگران نوآور در این کشور بعد از جنگ جهانی دوّم به رهبر جدید اقتصاد جهانی تبدیل شد.ایالات متحده در زمانی که بقیۀ کشورهای جهان درگیر ستیز بودند بالاترین سطح تکنولوژی را داشت.در سالهای پایانی دهۀ 1940،سطح اقتصاد آمریکا سه برابر بیشتر کشورهای اروپایی و ده برابر ژاپن بود.ایالات متحده آمریکا با داعیۀ ایجاد نظم نوین جهانی،وظیفۀ یاری رساندن به اروپا را در مرحلۀ نخست و آسیا را در مرحله بعد به عهده گرفت تا با انتقال تکنولوژی،دانش فنّی و منابع مالی،به توسعۀ این کشور ها یاری کند.
از مفهوم جدید بهبود که حاوی فلسفۀ روابط همکاری بین نیروی کار،مدیریت و توزیع عادلانۀ ثمرات بهبود بودحمایت شد.این مفهوم از طریق نهادهای شتاب دهندۀ سه جانبه(دولت،کارفرمایان و کارگران)تقویت و پشتیبانی شد.
این فکر که بهره وری ابزاری ضروری برای بهبود استانداردهای زندگی است،در مقیاس وسیعی پذیرفته شد و حرکتی که در واقع به عنوان یک جنبش بهره وری شناخته شد،در سراسر کشور هایی که در سیطرۀ بازار صنعتی بودند،کاملاً جا افتاد.جنبش بهره وری سراسر کشورهای اروپای غربی و آسیا را فرا گرفت واین کشورها توانستند عملکرد خود را در اقتصادهای به شدت آسیب دیدۀ بعد از جنگ،کاملاًبهبود بخشند.
در اواخر 1980،با فروپاشی کشورهایی که اقتصاد برنامه ریزی شده متمرکز داشتند، اکنون نیز چین،اروپای شرقی و جمهوری های اتحّاد شوروی سابق با جدیّت امکان به کار گیری این «فرهنگ» و حرکت سازمان یافته را در سیستم های اقتصادی خود برای باز سازی آنها و بهبود اثربخشی این سیستم می آزمایند.
پایان
مقدمه:
شناسائی عوامل موثر بر بهره وری و کیفیت در شرکتها،به منظور هدایت و کنترل بهینه آنها صورت می گیرد.طیف گسترده ای از عوامل ،کارایی و اثر بخشی مجموعه اقدامات شرکت را تحت تاثیر قرار می دهند.برخی از از این عوامل تحت کنترل بوده و برخی از محیط پیرامون بر شرکت اثر می گذارند.شناخت و دسته بندی این عوامل جهت برنامه ریزی برای رفع موانع و تقویت عوامل پیشبرنده و نیز ایجاد امکان تخصیص بهینه منابع در دسترس و قابل اکتساب ،می تواند بهبود بهره وری و کیفیت را به همرا داشته باشد.برنامه های بهبود بهره وری در شرکتها بر اساس تمرکز بر تکنولوژی،شیوه های مدیریتی ،نیروی انسانی،محصولات و خدمات،فرآیندها،سیاستهای تأمین منابع مالی و قیمت گذاری ویا ترکیبی از آنها صورت می گیرد.میزان سرمایه گذاری و پیامدهای مالی حاصل،بستگی به زمینه های تمرکز برنامه های بهبود داشته و مدیریت مناسب منابع مالی،یکی از شرایط ضروری موفقیت برنامه های بهبود بهره وری است.به منظور انتخاب اقدامهای مناسب در برنامه های بهبود بهره وری،لازم است میزان و نحوه تأثیر کذاری بر وضعیت مالی و هزینه ای مورد ارزیابی و تحلیل قرار گیرد.این گونه تحلیلها با توجه به ماهیّت آنها،وضوح و شفافیت گزینه های مختلف بهبود را بالا برده و زمینه مساعدی را برای اخذ تصمیم های مدیریتی و توجیه اقدامات و برنامه های بهبود بهره وری را ایجاد می کند.
اهمیت تحلیل هزینه ای و مالی در بهبود بهره وری:
همانطور که گفته شد مفاهیم تحلیل هزینه ای و مالی،ارتباط قابل ملاحضه ای با بهبود بهره وری دارد.برای بقا در کسب وکار و موفقیت در اجرای برنامه های بهبود بهره وری، مدیریت بهره وری جنبه های مالی امری اساسی است.و این به معنی آن است که پیامدهای مالی هر گونه امکان بهبود بهره وری باید تحلیل شده و در نظر گرفته شود.بیشتر اقدامات در راستای ارتقای بهره وری،پیامدهای مالی دارند.در این یاد داشت برای نشان دادن نقشی را که تجزیه وتحلیل مالی و هزینه ای می تواند در بهبود بهره وری ایفا کند از 5 مثال عملی که در اصل از عوامل خارج از حوزه مالی ریشه گرفته اند؛ امّا در وضعیت مالی شرکتها تأثیر داشته اند،استفاده کرده ایم.
1-جایگزین کردن تسهیلات ساخت موجود:
بنا به توصیۀ بخش مهندسی صنایع،شرکت X باید تسهیلات تولیدی خود را برای همسویی با تغییرات تکنولوژیک اخیر نوسازی کند.شرکت در عین حال،می تواند با این کار،«هزینه واحد»محصول خود را کم کند.چنین تصمیم هایی چندین پیامد دارند؛ امّا مدیران مایلند بدانند که آیا سرمایه گذاری بازده کافی خواهد داشت.آنها هم چنین می خواهند بدانند که این سرمایه گذاری اضافی چگونه تأمین مالی می شود و نیز تسهیلات جدید در سود دهی آتی شرکت و وضعیت مالی آن چه تأثیری خواهد داشت.چنین تصمیم هایی پیامد های راهبردی مهمّی برای شرکت دارند و شامل اطلاعات از محدودۀ وسیعی از حوزه های خاصّ،نظیر بازار یابی،تولید،منابع انسانی و مهندسی صنایع هستند.مدیریت ارشد به توصیه هایی که از متخصّصان عملیاتی مختلف دریافت می کند،توجّه خواهد کرد؛امّا مبنایی برای یکپارچه سازی نهاده های گوناگون به نحوی که موضوع اصلی روشن شوند،می خواهد.معمولاً مدیریت ارشد،انجام این گونه تحلیل ترکیبی را از متخصّصان مالی شرکت می خواهد.
2-تعیین قیمت محصول:
در نظر بگیرید شرکتX سیاستهای قیمت گذاری خود را برای دوره آتی مورد توجّه قرار داده است.این شرکت در بخشی با رقیب، کم فعّال است(یعنی نیمه انحصاری است).بنا براین،مسؤولان شرکت می دانند که تغییرات در خط مشی قیمت گذاری،می تواند به اقدام تلافی جویانه از سوی یک(یا چند)رقیب بیانجامد.در این وضعیت باید توان مالی رقبا نیز در نظر گرفته شود.در صورت بروز جنگ قیمت،آیا رقبا توان مالی لازم برای دوام شرکت را طی یک دوره تنزیل سنگین دارند؟در این گونه موارد بازار یابی شرکت می تواند از متخصص مالی بخواهد که به بررسی وضعیت رقیب(های)شرکت بپردازد و توان مالی نسبی آنها را بر آورد کند.
3-توانایی مالی(تأمین بودجه) فرصتهای رشد:
مدیریت شرکتX به بازنگری برنامه های رشد برای سال آتی پرداخته است؛امّا گروه مالی شرکت هشدار داده است که برای تأمین بودجه رشد،کمبود وجه دارد.بنابراین،شرکت ناچار است که به منابع مالی جایگزین توجّه کند که می تواند از تجارت،کارآیی بیشتر در مدیریت سرمایه در گردش،استقراض یا صدور سهام جدید حاصل شود.به فرض آنکه شرکت X نتواند به تأمین وجه کافی در دراز مدّت از طریق بدهی یا سرمایۀ صدور سهام بپردازد،تنها منابع باقی مانده،تجارت و نیز مدیریت سرمایه در گردش است.مدیریت ارشد می تواند از گروه مالی بخواهد میزان رشدی را که می توان با این منابع مالی در دوره آتی تأمین کرد،تعیین کنند.
4-قبول یا ردّ سفارش خاصّ:
بخش بازار یابی سفارشی اختصاصی برای عرضۀ یکی از محصولات خود از کشوری خارجی دریافت کرده است.این کشور تنها آمادگی پرداخت مبلغی را که کمتر از قیمت فروش نرمال است،دارد که در واقع کمتر از کل«هزینه جذبی محصول» است.ظرفیت تولید شرکت چنان است که می تواند واحدهای بیشتری از محصول خود را،بدون تأثیر در فروش معمول،تولید کند.مدیریت ارشد می تواند از گرو مالی بخواهد که امکان مالی قبول این سفارش خاصّ را بررسی کنند.
5-ایجاد بخشی برای ساخت محصول جدید:
مدیریت شرکت X در فکر ایجاد بخشی جدید برای تولید محصولی کاملاً متفاوت است.بخش های مهندسی صنایع و بازار یابی،هزینه های تولید این محصول جدید و مقادیر فروش و قیمت فروش مورد انتظار را تخمین زده اند.حال،مدیریت می خواهد که تحلیلی مالی برای تعیین امکان سود آوری این سوداگری انجام شود.مدیریت ممکن است از گروه مالی بخواهد که برای تعیین حجم فروش، میزان تولید سر به سر، بر آورد حجم تولید و فروش لازم برای رسیدن به میزان سود مطلوب از تسهیلات جدید،با توجّه به مقدار سرمایه گذاری دراز مدّت لازم،اقدام کند.از این تحلیل می توان برای ارزیابی ارزشمندی سوداگری یا ریسک سرمایه گذاری جدید استفاده کرد.
مثالهای فوق الذکر نشان می دهد که کارکردهای مالی،کارکردی اد غامی است و مدیریت را به اطلاعات پولی مجهّز می کند که دانسته های حاصل از حوزه های کار کردی مختلف شرکتها را،به منظور کمک به تصمیم گیری،یکپارچه می کند.می توان گفت تأ ثیر مدیریت مالی در تصمیمات مدیریت ارشد مخصوصاً تصمیماتی که لزوماً مخاطره و عدم اطمینان را در بر دارند در اجرای برنامه های بهبود و ارتقاء بهره وری انکار ناپذیز است.
پایان
مدل بهره وری عوامل کل چیست؟
یکی از موضوعهای اصلی مورد توجه در جهان امروز سیر افزایشی قیمت کالا و خدمات است که به آن تورم می گویند. علت آن این امر است که همچنان از روش سنتی در کسب و کار استفاده می شود و در این روش,هزینه های تولیدی/عملیاتی را به علاوه حاشیه سود (که اغلب در حدّ تحمّل بازار تعیین می شود) صرفاً به مشتریان منتقل می کنند.این راهبرد کسب و کار را "باز یافت قیمت "یا price recovery""می نامند.با افزایش رقابت در کسب و کار، راهبرد باز یافت قیمت هم مورد چالش واقع شده است.رقابت در سطح جهانی عموماً با ارائه کالا ها و خدمات بهتر در ازای قیمت به نسبت ارزانتر مشخص می شود. رقبا در سطح جهانی قادر به تولید کالا ها و خدمات بیشتر و بهتری هستند,و به نسبت از منابع کمتری هم استفاده کرده اند؛ یعنی آنها به عنوان راهبرد کسب و کار،از بهبود بهره وری به جای استفاده از باز یافت قیمت استفاده کرده اند.بنابراین برای شرکتها یک امر الزامی شده است که اگر می خواهند به عنوان رقیب در صحنه بمانند,به جای اینکه تنها به بازیابی قیمتها متّکی باشند؛باید بهره وری بالاتر ی داشته باشند.توجّه کنید که باز یافت قیمت ,مفهومی مرتبط است,اما همان تورّم نیست.تورّم مجموع تغییرات در قیمتهای داده و ستانده را طی یک زمان در کل اقتصاد,نه در سطح یک شرکت اندازه می گیرد.باز یافت قیمت ارتباط بین قیمتهای ستانده و هزینه های نهاده در شرکت است.با تورّم,روند تغییر عمومی هزینه های کالا و خدمات را در اقتصاد کلان می سنجند در حالیکه بازیافت قیمت ,نرخ انتقال هزینه های نهاده شرکت به مشتریان از طریق قیمت گذاری بر خدمات یا کالا است.
با امعان نظر به مطالب یاد شده می توان گفت: شرکتها برای حضور موفّق در "رقابت جهانی"نیاز به اصلاح روش اندازه گیری عملکرد خود هم دارند.به جای اینکه تنها سود آوری اندازه گیری شود،که ممکن است بیشتر از باز یافت قیمتها تاثیر بپذیرد،لازم است این نکته معلوم شود که آیا یک شرکت،برای حفظ توان رقابت خود قادر به تولید خدمات و کالا های بهترو/یا بیشتر با صرف منابع بالنسبه کمتر است یا نه؟ ( یعنی توانایی بهبود بهره وری را دارد یا ندارد.)وبا این حال،روشهای اندازه گیری بهره وری مانند اندازه گیری بهره وری کل(TFPM)همچنان،آنگونه که باید به کار برده نمی شود.
در سالهای 1950،1940حسابداران،اقتصاد دانان،آمارشناسان و مهندسان نیاز به اندازه گیری را احساس کردند که این احساس به ایجاد"مدل اولیه شاخصهای بهره وری"منجر شد.این مدل موفقیت زیادی به دست نیاورد،زیرا نتوانست بین بهره وری و سود آوری ارتباط مستقیم بر قرار کند. مدیران با دو معیار مستقل مواجه بودند که نمی توانستند به راحتی تلفیق شوند و تغییرات عملکرد را به طور کامل توجیه کنند.این وضعیت،در اواخر 1970 با ایجاد مدل (سودآوری=بهره وری+بازیافت قیمت)(PPPR) توسط مرکز بهره وری (وکیفیت)آمریکا تا حدّی بهتر شد.
حال با یک مثال به مزیت استفاده از مدل اندازه گیری بهره وری عوامل کل می پردازیم.فرض کنید بهره وری یک منشی در نتیجه تغییر ماشین تحریر او با یک "واژه پرداز رایانه ای"افزلیش یابد،اگر چه او خود،در واقع هیچ کاری برای بهبود بهره وری انجام نداده است.اگر تنها بهره وری نیروی کار اندازه گیری شود،نتیجه حاصل ،مطلوب خواهد بود؛ امّا اگر بهره وری عوامل کل را بسنجیم،چه بسا که نتیجه نامطلوب باشد،زیرا افزایش ستانده در اثر استفاده از واژه پردازممکن است برای جبران افزایش هزینه بیشترنهاده(سرمایه) برای تبدیل ماشین تحریر به واژه پرداز کافی نباشد،البته می توان استدلال کرد که برای بکارگیری واژه پرداز دلایل دیگری جز افزایش بهره وری وجود دارد؛امّا نکته حائز اهمیت این است که TFPM می تواند تصویری جامع تر از تصویر حاصل از اندازه گیری جزئی بهره وری از بهره وری یک نهاد اقتصادی ارائه کند. بنا بر این، این مدل اندازه گیری به استفاده از نسبتهای پویای بهره وری و تاثیر آنها در سودآوری بر حسب ارزش پولی توّجه دارد .
