مقدمه:
شناسائی عوامل موثر بر بهره وری و کیفیت در شرکتها،به منظور هدایت و کنترل بهینه آنها صورت می گیرد.طیف گسترده ای از عوامل ،کارایی و اثر بخشی مجموعه اقدامات شرکت را تحت تاثیر قرار می دهند.برخی از از این عوامل تحت کنترل بوده و برخی از محیط پیرامون بر شرکت اثر می گذارند.شناخت و دسته بندی این عوامل جهت برنامه ریزی برای رفع موانع و تقویت عوامل پیشبرنده و نیز ایجاد امکان تخصیص بهینه منابع در دسترس و قابل اکتساب ،می تواند بهبود بهره وری و کیفیت را به همرا داشته باشد.برنامه های بهبود بهره وری در شرکتها بر اساس تمرکز بر تکنولوژی،شیوه های مدیریتی ،نیروی انسانی،محصولات و خدمات،فرآیندها،سیاستهای تأمین منابع مالی و قیمت گذاری ویا ترکیبی از آنها صورت می گیرد.میزان سرمایه گذاری و پیامدهای مالی حاصل،بستگی به زمینه های تمرکز برنامه های بهبود داشته و مدیریت مناسب منابع مالی،یکی از شرایط ضروری موفقیت برنامه های بهبود بهره وری است.به منظور انتخاب اقدامهای مناسب در برنامه های بهبود بهره وری،لازم است میزان و نحوه تأثیر کذاری بر وضعیت مالی و هزینه ای مورد ارزیابی و تحلیل قرار گیرد.این گونه تحلیلها با توجه به ماهیّت آنها،وضوح و شفافیت گزینه های مختلف بهبود را بالا برده و زمینه مساعدی را برای اخذ تصمیم های مدیریتی و توجیه اقدامات و برنامه های بهبود بهره وری را ایجاد می کند.
اهمیت تحلیل هزینه ای و مالی در بهبود بهره وری:
همانطور که گفته شد مفاهیم تحلیل هزینه ای و مالی،ارتباط قابل ملاحضه ای با بهبود بهره وری دارد.برای بقا در کسب وکار و موفقیت در اجرای برنامه های بهبود بهره وری، مدیریت بهره وری جنبه های مالی امری اساسی است.و این به معنی آن است که پیامدهای مالی هر گونه امکان بهبود بهره وری باید تحلیل شده و در نظر گرفته شود.بیشتر اقدامات در راستای ارتقای بهره وری،پیامدهای مالی دارند.در این یاد داشت برای نشان دادن نقشی را که تجزیه وتحلیل مالی و هزینه ای می تواند در بهبود بهره وری ایفا کند از 5 مثال عملی که در اصل از عوامل خارج از حوزه مالی ریشه گرفته اند؛ امّا در وضعیت مالی شرکتها تأثیر داشته اند،استفاده کرده ایم.
1-جایگزین کردن تسهیلات ساخت موجود:
بنا به توصیۀ بخش مهندسی صنایع،شرکت X باید تسهیلات تولیدی خود را برای همسویی با تغییرات تکنولوژیک اخیر نوسازی کند.شرکت در عین حال،می تواند با این کار،«هزینه واحد»محصول خود را کم کند.چنین تصمیم هایی چندین پیامد دارند؛ امّا مدیران مایلند بدانند که آیا سرمایه گذاری بازده کافی خواهد داشت.آنها هم چنین می خواهند بدانند که این سرمایه گذاری اضافی چگونه تأمین مالی می شود و نیز تسهیلات جدید در سود دهی آتی شرکت و وضعیت مالی آن چه تأثیری خواهد داشت.چنین تصمیم هایی پیامد های راهبردی مهمّی برای شرکت دارند و شامل اطلاعات از محدودۀ وسیعی از حوزه های خاصّ،نظیر بازار یابی،تولید،منابع انسانی و مهندسی صنایع هستند.مدیریت ارشد به توصیه هایی که از متخصّصان عملیاتی مختلف دریافت می کند،توجّه خواهد کرد؛امّا مبنایی برای یکپارچه سازی نهاده های گوناگون به نحوی که موضوع اصلی روشن شوند،می خواهد.معمولاً مدیریت ارشد،انجام این گونه تحلیل ترکیبی را از متخصّصان مالی شرکت می خواهد.
2-تعیین قیمت محصول:
در نظر بگیرید شرکتX سیاستهای قیمت گذاری خود را برای دوره آتی مورد توجّه قرار داده است.این شرکت در بخشی با رقیب، کم فعّال است(یعنی نیمه انحصاری است).بنا براین،مسؤولان شرکت می دانند که تغییرات در خط مشی قیمت گذاری،می تواند به اقدام تلافی جویانه از سوی یک(یا چند)رقیب بیانجامد.در این وضعیت باید توان مالی رقبا نیز در نظر گرفته شود.در صورت بروز جنگ قیمت،آیا رقبا توان مالی لازم برای دوام شرکت را طی یک دوره تنزیل سنگین دارند؟در این گونه موارد بازار یابی شرکت می تواند از متخصص مالی بخواهد که به بررسی وضعیت رقیب(های)شرکت بپردازد و توان مالی نسبی آنها را بر آورد کند.
3-توانایی مالی(تأمین بودجه) فرصتهای رشد:
مدیریت شرکتX به بازنگری برنامه های رشد برای سال آتی پرداخته است؛امّا گروه مالی شرکت هشدار داده است که برای تأمین بودجه رشد،کمبود وجه دارد.بنابراین،شرکت ناچار است که به منابع مالی جایگزین توجّه کند که می تواند از تجارت،کارآیی بیشتر در مدیریت سرمایه در گردش،استقراض یا صدور سهام جدید حاصل شود.به فرض آنکه شرکت X نتواند به تأمین وجه کافی در دراز مدّت از طریق بدهی یا سرمایۀ صدور سهام بپردازد،تنها منابع باقی مانده،تجارت و نیز مدیریت سرمایه در گردش است.مدیریت ارشد می تواند از گروه مالی بخواهد میزان رشدی را که می توان با این منابع مالی در دوره آتی تأمین کرد،تعیین کنند.
4-قبول یا ردّ سفارش خاصّ:
بخش بازار یابی سفارشی اختصاصی برای عرضۀ یکی از محصولات خود از کشوری خارجی دریافت کرده است.این کشور تنها آمادگی پرداخت مبلغی را که کمتر از قیمت فروش نرمال است،دارد که در واقع کمتر از کل«هزینه جذبی محصول» است.ظرفیت تولید شرکت چنان است که می تواند واحدهای بیشتری از محصول خود را،بدون تأثیر در فروش معمول،تولید کند.مدیریت ارشد می تواند از گرو مالی بخواهد که امکان مالی قبول این سفارش خاصّ را بررسی کنند.
5-ایجاد بخشی برای ساخت محصول جدید:
مدیریت شرکت X در فکر ایجاد بخشی جدید برای تولید محصولی کاملاً متفاوت است.بخش های مهندسی صنایع و بازار یابی،هزینه های تولید این محصول جدید و مقادیر فروش و قیمت فروش مورد انتظار را تخمین زده اند.حال،مدیریت می خواهد که تحلیلی مالی برای تعیین امکان سود آوری این سوداگری انجام شود.مدیریت ممکن است از گروه مالی بخواهد که برای تعیین حجم فروش، میزان تولید سر به سر، بر آورد حجم تولید و فروش لازم برای رسیدن به میزان سود مطلوب از تسهیلات جدید،با توجّه به مقدار سرمایه گذاری دراز مدّت لازم،اقدام کند.از این تحلیل می توان برای ارزیابی ارزشمندی سوداگری یا ریسک سرمایه گذاری جدید استفاده کرد.
مثالهای فوق الذکر نشان می دهد که کارکردهای مالی،کارکردی اد غامی است و مدیریت را به اطلاعات پولی مجهّز می کند که دانسته های حاصل از حوزه های کار کردی مختلف شرکتها را،به منظور کمک به تصمیم گیری،یکپارچه می کند.می توان گفت تأ ثیر مدیریت مالی در تصمیمات مدیریت ارشد مخصوصاً تصمیماتی که لزوماً مخاطره و عدم اطمینان را در بر دارند در اجرای برنامه های بهبود و ارتقاء بهره وری انکار ناپذیز است.
پایان
